Інтерв'ю з Олександром Лепетюком. Журнал
28.05.13
Інтерв'ю з Олександром Лепетюком. Журнал "ІТМ", травень 2013

журнал "Информационные технологии для менеджмента", май 2013

Скачать pdf-версию Как построить связь двух миров - ИТ и Бизнеса

Інтерв'ю з Олександром Лепетюком: "Ми пропонуємо нашим замовникам рішення з побудови зв'язку двох світів - ІТ і бізнесу". Компанія «ІНЛАЙН ГРУП ЗАХІД», незважаючи на скорочення останнім часом обсягів українського ринку системної інтеграції і трансформацій, які відбуваються на ньому, зуміла за півтора року суттєво наростити оборот в порівнянні з попереднім періодом. Про дію конкурентних сил, тенденцій, що виявляються на ринку, і векторі розвитку компанії розповів директор «ІНЛАЙН ГРУП ЗАХІД» Олександр Лепетюк

Що сьогодні являє собою структура українського ІТ-ринку?

Мені складно говорити про весь ІТ-ринок. Це задача ринкових аналітиків. Про що я можу судити - це про ту її частину, яка сягає своїм корінням в класичну системну інтеграцію. Це той ринок, на якому ми давно працюємо і який нам, в основному, зрозумілий. Тому, говорячи про ІТ-ринок, я буду мати на увазі саме цю його частину.

Основною тенденцією останніх півтора-двох років я б назвав помітно прискорене розшарування ІТ-ринку на OSS/BSS сектори. Тобто, на ринок ІТ-рішень підтримки операцій і ринок ІТ-рішень підтримки бізнесу.

Раніше такий суворий поділ був характерний тільки для технологічно і організаційно зрілих галузей, в першу чергу - телеком сектора. Зараз, якщо укрупнено подивитися на український ІТ- ринок з перспективи ІТ-простору якоїсь узагальненої компанії, то і сам ринок і відповідно проекти на ІТ-ринку можна представити у вигляді двох частин:

«Нижня», інфраструктурна, класична системна інтеграція, ця та частина, в якій проекти замовників націлені на підняття внутрішньої ефективності їхніх підприємств. Сюди, крім власне інфраструктурних проектів, входять проекти з ІТ-консалтингу.

У «верхній» частині реалізуються проекти, спрямовані на підвищення ефективності бізнесу замовника. Якщо відволіктися від специфіки, наприклад, телекому і від усього різноманіття ІТ-рішень підтримки бізнесу, а говорити лише про рішення в рівній мірі затребуваних в більшості галузей, то можна виділити три класи таких рішень: спочатку йдуть системи класу BPM / ECM, над ними розташовуються системи класу CRM, а ще вище - системи обліку та BI рішення. Окремо ERP ми не виділяємо, так як вони охоплюють весь спектр бізнес-задач. Звичайно ж, класів ІТ-рішень підтримки бізнесу набагато більше, але я згадую ті з них, які розвиваються швидше за інших, і які представлені всі великим числом проектів.

На кордоні між «нижньою» і «верхньою» частиною проходить тонка «межа», до якої належать рішення, що лежать на кордоні операційної і бізнес діяльності, наприклад проекти ITSM і, як не дивно, проекти побудови уніфікованих комунікацій, включаючи відеоконференцзв'язок. Адже системи відеоконференцій давно перестали бути розкішшю і перетворилися на зрозумілий і звичний бізнесу інструмент рішення як задач управління, так бізнес-задач.

Таким чином, наша стратегія полягає в тому, щоб триматися ближче до «межі» і використовуючи наші кореневі компетенції в процесному консалтингу, перетнути її, продовживши рух вгору. Підмогою в цьому для нас став наш досвід в ITSM - це процесний консалтинг, який також присутній і в BPM / ECM та CRM рішеннях, межа між якими виявляє все більшу тенденцію до розмиття.

Яка порівняльна динаміка зазначених вами двох частин ІТ-ринку?

В даний час інфраструктурна частина у більшості замовників сформована, за винятком ряду держструктур. Тому розмови про те, що потрібно знову витратити додаткові кошти на інфраструктуру викликає у бізнесу питання, а чим тоді ІТ-підрозділи раніше займалися.  І коли власникові бізнесу пропонують вкласти кошти в інфраструктуру, він починає порівнювати вигоди від такої інвестиції з вкладенням коштів в розвиток свого основного виробництва. В агропромі, наприклад, це може означати, що на даному етапі краще буде купити трактор. В умовах такої конкуренції за фінансування проектів, інфраструктурні ІТ-проекти, нерідко, програють, і реалізуються тільки як частина проектів з впровадження ІТ-систем підтримки бізнесу.


Що можна сказати про роль вендорів в цій ситуації?

Можна вважати вже доконаним фактом те, що все більшу роль при впровадженні інфраструктурних рішень відіграють саме вендори. Вони все більше контролюють ринок системної інтеграції, причому контролюють найголовніше - маржу. У них же зосереджений і самий кваліфікований персонал. Великі замовники давно вийшли на рівень прямої взаємодії з вендорами. Замовники, які думають про оптимізацію своїх витрат (це, наприклад, і мобільні оператори, і енергетичні компанії, і інші компанії такого масштабу) питання про структуру та вартість проекту вирішують безпосередньо з вендорами. А системний інтегратор в такій ситуації відіграє роль передавальної ланки. У нього все менше можливостей впливати і на змістовну і на цінову частину проектів. І в ланцюжку від замовника до вендора він часом є найменш поінформованою ланкою. Якщо ж говорити про галузеві спеціалізовані BSS системи, що використовуються в телекомі і банках, то і там влада вендорів поки майже неподільна.

Виходить, що фактично змінюється і суть самої системної інтеграції?

Міняється не стільки суть, скільки структура бізнесу. Інфраструктурна системна інтеграція все більше стає схожою на перепродаж з додатковою вартістю або взагалі без неї. А проектів, що вимагають великої інтеграційної роботи не так вже й багато.

Проектна частина ринку все більш звужується і стає все більш конкурентною. Як результат, старожили ринку втрачають конкурентні переваги: ??тепер і велика, давно присутня на ринку, компанія-інтегратор, і невелика компанія з невеликою історією, здатні реалізувати інфраструктурний проект з однаковим успіхом. Тому що і та й інша тепер є більше продавцем, ніж творцем рішення.

Що залишається системним інтеграторам? Конкуренція відділів продажів, бізнес моделей і кредитних ресурсів. Адже тривалість циклів продажів продовжує рости. Вони все частіше переходять кордон 1,5 року. І тепер потрібно мати все більший ресурс, щоб довго підтримувати себе кандидатом на проект.

В цей час, кількість коштів, вкладених замовниками в проектний інфраструктурний ринок скорочується, конкурентність ринку зростає, а маржинальність падає. Мало того що при тривалих циклах продажів потрібно все більше зусиль, щоб дійти до фінішу першим і отримати у замовника проект, так ще й заробіток в результаті все частіше виявляється невеликий.

Яким чином відмічені Вами чинники позначаться на ринку в цілому?

Виходить так, що, з одного боку, ІТ-інфраструктура втрачає значимість, а з іншого - вона перетворюється в життєво важливий сервіс всередині компанії. Трансформація ІТ в умовах кризи відбувається більш правильно, оскільки при цьому бізнес витрачатиме гроші тільки на апробовані технології.

Можна говорити про дозрілий попит, а це змушує виробників більш чітко позиціонувати свої продукти та їх обслуговування. Адже бувало так, що за назвою продукту ховається набір раніше скуплених вендором погано гармонізованих між собою ІТ-рішень, і розібратися при впровадженні такого «продукту» може вже тільки сам вендор. Зараз такий підхід не працює.

Зараз все оцінює бізнес. Якщо раніше проблеми в ІТ були проблемами самого ІТ-відділу, то сьогодні вони стають проблемами бізнесу, всієї компанії. Сьогодні компанії не «накидаються» на продукти, що знаходяться на вершині кривої ажіотажу, на якій компанія Gartrner розташовує продукти в міру їх дозрівання. Сьогодні компанії воліють використовувати продукти, що вийшли на цій кривій вже в позицію «плато продуктивності».

Таким чином, ринок системної інтеграції досяг високого рівня зрілості і час класичних системних інтеграторів старого зразка пройшов. Хтось із них все більше стає реселером, оптимізуючи під це свою структуру і бізнес-модель, а хтось шукає своє місце над «межею», а хтось, в тому числі і ми - зосереджує свої зусилля на рішеннях щодо об'єднання інфраструктурних та бізнес-систем.

Як ІТ-компанії і ринок реагують на кризу?

В умовах кризи, коли ринок скорочується, дуже добре видно дію всіх п'яти конкурентних сил, виявлених Майклом Портером. І перша реакція компанії - стиснутися, скоротити витрати, в тому числі на персонал. Добре, коли є кадрове ядро. Зараз, якщо яка-небудь компанія скорочується, це зовсім не обов'язково означає, що в компанії відбувається, щось не так. Навпаки, це може бути показником того, що вона ефективна, стійка і здатна адаптуватися до змін, що відбуваються на ринку і в економіці країни. Інший спосіб реагування - змінити орієнтацію і перетнути "межу". Коли сили Портера міняють ринок примусово, це означає, що він стає більш ефективним. І тому такий процес, за великим рахунком, позитивний.

Як можна охарактеризувати зрілість українських підприємств до сприйняття нових технологій?

У багатьох українських компаніях істотно зріс рівень менеджменту. Серед топ-менеджменту вже нерідко можна зустріти тих, хто має досвід роботи у великих міжнародних компаніях. Менеджмент все краще розбирається в сучасних ІТ, знаючи їх цінність і не маючи при цьому помилкових очікувань.

У свою чергу, керівники ІТ навчилися досить точно розміряти перспективи технологій з потребою бізнесу та рівнем зрілості свого підприємства і своєї ІТ-служби. А зрілість самого бізнесу іноді випереджає зрілість підприємства в розумінні ролі і можливостей ІТ.  Таким підприємствам ще потрібно пройти кілька ступенів розвитку, щоб ІТ-технології були правильно сприйняті і застосовані. І підганяти їх марно і передчасно - добре, якщо дослухають.

Тут нерідко все залежить від галузі. Якщо розглянути банки, то можна побачити, що там давно встановився зв'язок між внутрішньою, інфраструктурною, ефективністю ІТ та ефективністю ІТ для бізнесу. Тому інфраструктурний проект знаходиться під «межею», але прозорий для бізнесу через шлюз ITSM. Зв'язок і взаємозалежність ІТ та бізнесу тут очевидна. А в агробізнесі, що розвивається, наприклад, поки такого не спостерігається: вони йдуть крок за кроком і анітрохи від цього не страждають - всьому свій час.

У тому, що стосується рішень над «межею», то тут спостерігається ситуація, схожа на ту, яка в середині дев'яностих була на ринку системної інтеграції. Замовники пробують нові технології не ганяючись за кращими рішеннями на ринку, а ретельно вибираючи, порівнюючи і приміряючи кожне рішення для себе. Вони готові починати з недорогих рішень, нехай навіть у них є суттєві недоліки. А по мірі їх експлуатації, адаптують технологію для себе, самі адаптуються до нової технології і досягають рівня зрілості, необхідного для впровадження масштабованих промислових рішень. ІТ-компанії, що працюють «над межею», повинні мати у своєму портфелі для кожного напрямку як мінімум два, а, з урахуванням SAAS, краще три рішення, підходящих для замовників з різним рівнем зрілості. Для кожного з рішень незмінною залишається тільки одна і та ж професійна послуга, що лежить в основі будь-якого з них.

У вашому портфелі пропозицій замовникам останнім часом спостерігається переважання сервісних пропозицій, чому це відбувається?

Це питання про те, що первинно, а що вторинне - продукт або послуга. Продовжуючи користуватися абстракцією «межі», скажу, що під «межею» - первинний продукт, а вторинна послуга. І без продукту, як правило, немає послуги, але не навпаки. Над межею - первинна послуга, а вторинний продукт. І яким би чудовим продукт не був, цінність його нульова без послуги по створенню та підтриманню якогось процесу збору та обробки даних, що автоматизується за допомогою програмного продукту. Намагаючись переступити «межу», необхідно, як мінімум, перебалансувати свій портфель пропозицій на користь сервісів. Але саме тих сервісів, які затребувані бізнесом, а не ІТ-підрозділом, або не тільки їм.

Ми будемо успішні тоді, коли будемо найбільш корисні замовнику в створенні того сервісу або продукту, який він, в свою чергу, продає своєму замовнику. І в цьому нам не довелося особливо перебудовуватися, оскільки ми з самого початку організовувалися як компанія, що продає послуги. Сьогодні наші кореневі компетенції стають для нас бізнес утворюючими, хоча інфраструктурні проекти, які передбачають поставку обладнання і ПЗ, як і раніше складають більшу частину нашого бізнесу.

Попит на наш інфраструктурний консалтинг і супутні послуги як і раніше стабільний, а інтерес до процесного консалтингу тільки зростає і затребуваний майже всюди, чи ми говоримо про ITSM, BPM або CRM. Це дає нам точку входу до нових замовників. Цікаво, що такі складні і дорогі технології, як SOA, ETL, CMS - опинилися під «межею» і не сприймаються інакше, як неминуче «зло» при еволюційній реалізації рішень верхнього рівня. А процесне управління впроваджується всюди та ІТ підприємство починає мислити процесами і сервісами, надаваними бізнесу або самим бізнесом своєму замовнику.

«Кисневе голодування» через відсутність грошових коштів на розвиток призвело до того, що ІТ-підрозділам потрібно по-іншому структурувати свої витрати, доводячи навіщо той чи інший проект потрібен бізнесу. Змінилися джерела фінансування коштів на ІТ та місце прийняття рішення про виділення цих коштів. Тепер їх частіше можна знайти не в бюджеті ІТ як такому, а в бізнес-проектах, в яких ІТ є лише одним з компонентів. Це значить, що конкретний напрям бізнесу має затвердити видатки на ІТ-складову. А в такій ситуації розмова про інфраструктуру часто недоречна, якщо тільки ми не збираємося почекати півтора року, поки керівництво підприємства піде на зустріч ІТ-службі і погодиться профінансувати інфраструктурний проект, виділивши на це половину необхідних коштів. Тому наша орієнтація на послуги - це ще й спосіб бути ближче до джерел фінансування ІТ-проектів.

А як справа йде з ІТ-інфраструктурою в самій «ІНЛАЙН ГРУП ЗАХІД»?

Нам не потрібна власна інфраструктура. І якби не було необхідності мати технічний ресурс для розгортання демостендів і тестових стендів для наших замовників і для потреб наших же проектів, то в компанії не було б жодного сервера. Всі споживані нами ІТ-сервіси можна отримувати з хмари. Це і голосовий та відео зв'язок, і пошта, і CRM, і сервісдеск, і файлове зберігання. Більш того, нам не потрібен і парк ПК. Простіше домовитися з співробітниками про рівень компенсації і політики безпеки - і вони придбають собі той ПК або ноутбук, який самі виберуть.

Наскільки сьогодні перспективні хмари?

Зараз, якщо ми говоримо про хмари, ми завжди повинні розуміти про який тип хмари - публічну або приватну ми розмірковуємо. Тому що, з точки зору замовника, споживача, різниця тут все більша. Про перспективи публічних хмар говорити вже пізно - вони є, вони ростуть і попит на них зростає. Вже складно уявити, як раніше без них обходилися.

Приватна хмара - це чи не єдиний на сьогодні спосіб ефективного переходу від розподіленої ІТ-системи до централізованої. Питання лише в тому, якою буде етапність такого переходу. Але ж і тут вибір невеликий. Взагалі, вибір на ІТ завжди вужче, ніж намагається це зобразити ваш інтегратор. Звичайно, приватна хмара деколи йде важко, не все в хмару можна «втягнути», наприклад, з цим є питання в ряду додатків. Але якщо розвивати інфраструктуру з нуля - то альтернативи немає. А якщо інфраструктура є, вона вже централізована, необхідні ресурси віртуалізовані, ІТ-сервіси статичні, бізнес задоволений - хто згадає, що таке хмара?

Коли ви пропонуєте своїм замовникам хмарні рішення, як вони реагують на питання ІТ-безпеки?

У приватній хмарі вирішення питань безпеки в чомусь ускладнилося, в чомусь спростилося, але в цілому - всі питання можна вирішити. Якщо говорити про публічну хмару, то виникає питання про захист від несанкціонованого доступу до бізнес-критичних даних, їх збереженням, і безперервністю доступу до них. Але ми з подивом виявили, що часто ми за дані замовника в хмарі переживаємо більше, ніж він.

Компанії хочуть мати сервіс збереження резервних копій хмарних даних і вважають, що цим вони достатньо захищені, особливо якщо буде надана можливість оффлайновой роботи з наступною реплікацією. А що стосується доступу до комерційної інформації в хмарі - то часто секретність цих даних сильно завищена. Для страшилки типу «ваша база даних клієнтів "витече" до конкурентів» висувається контраргумент «так всі давно вже один про одного і так все знають». У ряді випадків це помилка, але це приклад того, як міркують реальні клієнти, причому немаленькі.

Яким чином можна охарактеризувати специфіку роботи над «межею» - в прикладній частині автоматизації бізнесу?

Перш за все, інакше будується взаємодія з замовником. Сама постановка задачі перетворюється на окремий проект, що вимагає скрупульозної роботи добре підготовлених бізнес-аналітиків, знайомих не тільки з особливостями продукту, за допомогою якого передбачається автоматизувати ті чи інші процеси у замовника, а й добре орієнтуються в специфіці бізнесу замовника, його термінології. Інакше ми й замовник будемо говорити на різних мовах, і до останнього моменту по-різному будемо розуміти очікуваний результат.

Як правило, проект не з'являється на голому місці. Так чи інакше, поставлені завдання вже давно вирішувалися замовником якимись підручними засобами - чи то на папері, чи то в таблицях Excel, чи то у вигляді окремих функцій вже розгорнутих бізнес-додатків. Самі бізнес-процеси, які передбачається автоматизувати, вже існують, але не завжди описані. Тому рідко трапляється так, що можна почати роботу «з чистого аркуша» і запропонувати щось принципово нове для організації. Це не ІТ, тут нововведення очікуються, але не вітаються, якщо вони занадто радикально міняють сформований бізнес-процес. Все це вимагає акуратності, такту у взаємодії з співробітниками замовника, вміння слухати, пропонувати, відстоювати свою точку зору і здатності чути і враховувати альтернативну думку.

Термін «Системна інтеграція» набуває тут свого початкового сенсу. Адже для виконання поставлених завдань необхідно інтегрувати нове рішення в існуюче середовище, де вже функціонують різні бізнес додатки, наприклад - облікові системи. Ось де виникає необхідність використання стеків інтеграції даних, у тому числі, вже згадані вище SOA/ETL. Інтеграція потрібна, оскільки тільки тоді бізнес-системи BPM, CRM і BI дають найбільший ефект. Об'єднання їх приведе до зростання потреби в контент-менеджменті і зручною візуалізацією і відображенні даних  в середину і в поза організації.

Як повинні змінитися компанії, що б бути ефективними на ринку систем підтримки бізнесу?

Якщо мова йде про системні інтегратори, які досягли успіху в інфраструктурній інтеграції, то їм доведеться не змінитися і переродитися. Я не думаю, що це взагалі можливо - достатньо довго і однаково ефективно вести бізнес під «межею» і над «межею» в рамках однієї компанії, однієї структури. Занадто різняться підходи до вибору рішень, способи їх продажу, принципи внутрішньої організації компанії та принципи побудови взаємодії з замовником, політика найму та утримання персоналу, політика стимулювання та оплати праці, система обліку і, в підсумку, вся корпоративна культура. Тому інтегратори, що працюють під «межею» і над «межею», будуть все більше відрізнятися один від одного. Сидіти на двух стільцях довго не вийде.

А ще, для кожного напряму потрібно знайти людину, яка буде його мотором і який буде його розвивати. Річард Бренсон зізнався, що якщо йому не вдається знайти для будь-якого з напрямків бізнесу такої людини, він такий напрямок закриває. Тут є і зворотня сторона медалі: команда, сформована таким чоловіком-двигуном, опинившись в неприродному і, часом, навіть ворожому для неї середовищі класичного інтегратора, починає відчувати себе чужорідним тілом і залишає компанію. В результаті, компанія-інтегратор, яка проінвестувала в розвиток BSS напрями дуже чималі кошти, втрачає всю команду і весь створений нею бізнес. Замовники ж, коли мова йде про системи підтримки бізнесу, орієнтуються не на розмір компанії, її історію і бренд, а на команду і продовжує працювати з нею, а не з інтегратором. Прикладів тому на нашому ринку вже достатньо.

Розвиваючи напрямок систем підтримки бізнесу, що сьогодні ІНЛАЙН ГРУП ЗАХІД пропонує своїм замовникам в області інфраструктурної інтеграції?

Ми зберігаємо і активно розвиваємо власні компетенції у побудові рішень на стику інфраструктурних систем і систем підтримки бізнесу. Це рішення для побудови приватної хмари, і більшість хмарних технологій, включаючи віртуалізацію і консолідацію ІТ-інфраструктури від IaaS до VDI. Разом з тим, ми поставляємо послуги ІТ-консалтингу та розгортання керованих ІТ-інфраструктур, спираючись на власні ресурси.

Перехід до управління бізнес-системами неможливий без впровадження на підприємствах ресурсно-сервісної моделі обслуговування. Тут ми корисні нашим замовникам тим, що маємо в своєму портфелі повний спектр ITSM рішень, включаючи проектування ресурсно-сервісної моделі підприємства, створення автоматизованих баз даних управління конфігураціями ІТ-системи (CMDB), проектування та автоматизацію ІТ-процесів. Наш портфель включає також рішення з управління ІТ-безпекою підприємства, в тому числі управління процесами, подіями та інцидентами безпеки.

Все більш затребуваною стає наша компетенція в побудові систем управління активами (ITAM), включаючи програмні активи (SAM). Саме впровадження ITAM/SAM завершує процес побудови ресурсно-сервісної моделі ІТ підприємства і дає інструмент управління ІТ-службою, ІТ-активами та ІТ-сервісами, на яких далі будуються бізнес-сервіси. В результаті, замовники отримують інструмент управління, що дає відповіді на багато питань, традиційні для ІТ-служб. Наприклад, який сервіс залежить від якого ІТ-ресурсу або компонента інфраструктури і як він «проходить» по всій ІТ-системі; скільки коштує і у скільки обходиться підтримка того чи іншого ІТ-сервісу; наскільки ефективно використовуються ліцензії на ПЗ, які з них задіяні, а які ні, які і коли закінчуються, і вимагають продовження, а від яких можна відмовитися; як відображена вартість та історія компонентів інфраструктури в обліковій системі підприємства.

Таким чином, відповідно до обраної нами стратегії, ми пропонуємо нашим замовникам ефективні, апробовані рішення з побудови зв'язку двох світів - ІТ-інфраструктури та систем підтримки бізнесу.

 

 


 

Youtube Facebook In